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Histoire de la fonderie Franco (2) : les hommes

Ecrit en janvier-février 1988

 

 Le cerveau et la conscience

Peut-on parler d’une entreprise en se bornant à évoquer ses dirigeants et ses fabrications ? Une entreprise, c’est un corps vivant, une communauté où vivent des ouvriers, des employés, des cadres, des directeurs, etc. Avec ses traditions, ses périodes comiques ou épiques, et ses drames. Impossible de tout dire : il faudrait un gros livre pour cela.

Dans un passé plus ou moins récent, deux hommes ont personnifié la Fonderie : Jacques BARDOT et René ADRY

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Jacques Bardot

 JAcques BARDOT : LE DIRECTEUR - le cerveau

Jacques BARDOT, qui fut directeur de la Fonderie Huard de 1959 à 1986, est arrivé à Châteaubriant à 32 ans. Il a su faire prendre à l’entreprise des virages importants : la production de la fonte GS, la première « unité mécanisée », un service commercial propre à la Fonderie et toute l’informatisation de l’activité. Ces « coups de génie » se sont accompagnés d’erreurs, la dernière étant l’installation de robots d’ébarbage qui n’ont jamais servi et que FOCAST est en train de démonter. Des erreurs, des succès, comme dans toute vie.

J. BARDOT qui est actuellement Président des Fondeurs de Fonte GS, a été dans le passé, vice-Président du Syndicat des Fondeurs du Nord-Ouest et Professeur à l’école supérieure de Fonderie de Paris.

C’était un caractère, Jacques BARDOT ! De l’audace, il n’en manquait pas, aussi bien pour faire pression sur « les propriétaires » (c’est-à-dire le groupe Huard) pour faire avancer les investissements, que pour tenir tête aux syndicalistes de son entreprise.

A côté de cela, lui qui était, justement, d’une famille de syndicalistes, il a toujours cherché un certain consensus avec son personnel : « La Fonderie a connu des conflits, comme toutes les entreprises, mais j’ai toujours eu le sentiment que nous avions établi des relations de bon aloi ». Du moins le pense-t-il.

Pour Jacques BARDOT, la gestion du personnel est quelque chose de complexe : « Nous ne vivons que de ce qui est produit. La hiérarchie ne devrait être là que pour aider le personnel sur place ; c’est plus un problème de monitorat que d’autorité, il est important que chaque salarié se sente bien dans sa peau, là où il est. Mais il faut du temps pour faire comprendre aux gens la nécessité d’avancer. Il nous aurait fallu 10 ans, car il faut moderniser les cerveaux en même temps que moderniser les entreprises ».

« Pendant un temps, j’ai voulu faire, avant l’heure, un management à la japonaise, faire que tous les cerveaux collaborent à l’entreprise, un peu comme les cercles de qualité qui sont à la mode maintenant. J’avais le sentiment que le futur ne pouvait être bien géré que si les bras et les esprits pouvaient se mobiliser pour que vive l’entreprise. L’expérience a duré 2-3 ans dans les années 77-78, puis elle a échoué : les syndicats craignaient une sorte d’intégration-étouffoir - les cadres avaient peur de perdre leurs prérogatives - et le cabinet-conseil mis en place, en voulant aller trop vite, a détruit le processus ». J. BARDOT en garde un certain regret mais considère cependant que l’échec n’a pas été total « parce que les échanges ont été un peu améliorés. Mais si j’avais réussi, nous aurions moins souffert de la crise, nous aurions pu limiter les licenciements en amélioration l’utilisation du potentiel industriel », dit-il.

En 1986, jacques BARDOT a pris sa retraite après 27 ans à la tête de la Fonderie. Au dernier comité d’entreprise, le 25 février 1986, une déclaration intersyndicale lui a rendu hommage : « même s’il y a eu des périodes difficiles entre vous et nous, représentants du personnel, entre vous et le personnel au moment des conflits ou des licenciements, nous reconnaissons tous que par votre volonté et votre ténacité la Fonderie a trouvé un niveau de fabrication et de qualité important. Nous reconnaissons également que vous avez œuvré, ces dernières années, pour la survie de la Fonderie en favorisant sa reprise, assurant ainsi son autonomie et sa pérennité, et l’emploi de bon nombre de famille castelbriantaises ».

Un bel hommage du personnel à son « patron ».

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Rebé Adry, dit "Romano"

 René ADRY : le syndicaliste - la conscience

A côté du directeur, voici un autre personnage, le syndicaliste rené ADRY qui bénéficiait d’un réel charisme.

René ADRY, que ses camarades appelaient parfois « Romano » (parce qu’il avait passé une partie de sa jeunesse chez les gens du voyage), était un militant syndicaliste (CGT) et politique (Parti Communiste).

S’il n’avait pas fait de longues études scolaires, c’était cependant un professionnel très qualifié, un « mouleur » dont tout le monde reconnaissait la compétence. Il était caractérisé par sa bonté, sa loyauté. Il réagissait quasi viscéralement à toute injustice et il aurait donné sa chemise pour défendre un autre ouvrier. Homme de terrain, il jouissait d’un prestige considérable et il lui suffisait de brancher un tuyau d’air comprimé sur une corne qui ne le quittait jamais, pour faire débrayer d’un coup toute la fonderie.

Il était de toutes les luttes, de toutes les campagnes, sans tricher, sans se dérober. Lui, l’ouvrier de base, il n’hésitait pas à dire, face au patron, tout ce qu’il pensait, avec son vocabulaire à lui, avec ses « tripes », en conservant toujours sa capacité d’indignation, d’enthousiasme, de générosité et de solidarité.

Responsable du Comité du Souvenir du massacre nazi de la Sablière (22 octobre 1941), il était un militant communiste convaincu et militant et ouvert au dialogue, montrant même à de jeunes chrétiens en quoi sa vie à lui était plus... chrétienne que la leur !

C’était un bonhomme haut en couleur, non-conformiste, marginal à sa façon, décontracté, travaillant à l’atelier avec le foulard rouge qui ne le quittait jamais et... parfois, un chapeau melon ! Mais cela ne l’empêchait pas d’être ferme sur ses positions, par exemple sur le « boni » qu’il a toujours combattu comme une forme d’exploitation du peuple.

A côté de cela, il n’était pas sectaire, ni vis-à-vis de ceux qui ne pensaient pas comme lui, ni vis-à-vis des autres syndicats, ni même à l’égard du directeur : n’est-ce pas lui qui, lors des évènements de mai 68, s’est inquiété de savoir si son directeur, Jacques BARDOT, pouvait trouver ce qu’il fallait pour nourrir ses sept enfants ?

René ADRY, ce n’était pas un « grand homme » mais c’était un « vrai homme ». Ceux qui l’ont connu en gardent un lumineux souvenir.

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Gabriel Delatour

 ...Et tous les autres

En dehors de ces deux hommes, le syndicaliste et le directeur, d’autres personnages ont marqué le souvenir des plus anciens fondeurs.

Entre l’ère Franco et l’ère Bardot, un autre directeur a pris en mains les destinées de la Fonderie pendant des décennies. Il s’agit de Gabriel DELATOUR qui, après la Seconde Guerre Mondiale, devint directeur technique de l’usine des machines agricoles en assumant la présidence du groupe HUARD en alternance avec son beau-frère Paul HUARD.

Gabriel DELATOUR a par ailleurs assumé la présidence du Syndicat Patronal des Fonderies de l’Ouest et aussi, par la suite, la présidence de l’Union Patronale de la Métallurgie de Loire-Atlantique.

Gabriel DELATOUR était aussi célèbre par ses colères : quand quelque chose ou quelqu’un le contrariait, il ne se contrôlait plus : il lui arrivait de piétiner son chapeau ou de le jeter par la fenêtre avec le téléphone, ou de passer sa colère à l’atelier, quitte à ouvrir les portes d’un coup de pied...

Et puis, il y avait le Père DEROUAILLIERE, dans la première moitié du siècle, un chef d’atelier qui avait fait ses 52 ans de Fonderie, dans cette entreprise où il arrivait des 4 ou 5 heures du matin. Il n’a survécu que 3 semaines à sa mise à la retraite.

Louis GUEGAN était chef du moulage mécanique. Ancien tuberculeux, il avait subi une thoracoplastie dont il souffrait toujours, mais toujours avec humour pour ne pas gêner ses collègues de travail. On lui doit un moulage de l’église St Nicolas et du Château de Châteaubriant.

Pierre ETIENNE, lui, était ouvrier mouleur. Il faisait 400 grenades par jour, du temps où la Fonderie en fabriquait, au moment de la guerre d’Indochine. Il habitait « Nicord », un village de St Aubin des Châteaux et venait travailler tous les jours à vélo ou même à pied quand il neigeait : douze kilomètres à pied, ça use, ça use... Rien ne l’arrêtait dans son travail où, dit-on, il courait toute la journée, d’un pas de chasseur.

Un jour, un jeune cadre de l’usine vint faire à la fonderie une session « où, quand, comment, pourquoi » : c’était la « méthode des temps élémentaires » dans laquelle on décomposait et chronométrait toutes les phases du moulage mécanique, dans le but de trouver le moyen de gagner du temps. La session terminée, les temps définis, on va voir sur le terrain travailler un mouleur. Surprise : Pierre ETIENNE faisait encore 3 secondes de moins, par moule, que le temps mini fixé car tout son corps travaillait : les mains, les pieds, les genoux. La parfaite machine humaine, bien coordonnée, décrite par Charlie Chaplin dans « Les Temps Modernes ».

Et il y avait tant d’autres personnages « historiques » : ce directeur qui cabossait sa voiture à chaque fois qu’il sortait du garage, et qui racontait que sa femme n’avait pas de nombril - et cette concierge qui faisait ses galettes dans l’entreprise - et ce cadre qui réussissait à se faire payer jusqu’à 25 heures supplémentaires... par jour.

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Noyautage au trousseau pour "trousser" des noyaux d’obus

Près de la fonderie, il y avait 3 cafés qui étaient comme des « annexes » de l’entreprise. Dans l’un d’eux dansait, sur les tables, une fille surnommée « la pouliche des Planches » parce qu’elle habitait « aux Planches », le coin réservé aux nomades, au bas du Champ de foire de Béré.

Il y aurait encore beaucoup d’autres histoires à raconter. Certaines d’entre elles, trop scatologiques, ne peuvent être écrites ! C’était aux temps « héroïques », au temps du plein emploi ou presque. Ces temps ne sont plus et la vie actuelle est plus grave, plus triste, en dépit du « progrès » social.

 L’histoire d’un "séquestre"

... ou une négociation itinérante

Dans toute entreprise, il y a des conflits, plus ou moins spontanés, plus ou moins organisés, mais inévitables. L’action syndicale, quand elle est possible, se traduit de multiples façons. La plus normale est la discussion avec les délégués du personnel et du Comité d’Entreprise. Mais quand la négociation n’est plus possible, il reste l’expression d’un rapport de forces : la grève.

En 1969, par exemple, le mécontentement couvait depuis un certain temps, il y eut des problèmes d’horaires, des cas de déclassement de salariés pour maladies professionnelles, des divergences concernant les repos compensateurs en cas d’heures supplémentaires, et des questions de salaires. Et puis, le 17 octobre 1969, la grève éclate à la Fonderie, le personnel demande une augmentation de 0,25 F de l’heure (environ 45 F par mois). La Direction, par mesure de rétorsion, réduit l’horaire à 40 heures. La grève continue : 2 heures par jour.

Le 23 octobre, les grévistes de la Fonderie viennent manifester à l’usine de machines agricoles. En effet, le patron M. BARDOT, leur répète qu’il n’est que le Directeur de la Fonderie et que les décisions d’ordre général se prennent plus haut que lui.

Trois heures d’entrevue avec M. ESPANA, PDG du groupe Huard, qui refuse de donner un chiffre mini permettant une reprise des discussions. Les grévistes de la Fonderie occupent le hall d’entrée et n’en bougent plus. M. ESPANA s’estime alors « séquestré », ce que les syndicats contestent.

Nombreuses tentatives de discussion, de la part des syndicats les 23 et 24 octobre, avec l’aide de l’Inspection du Travail. En vain, M. ESPANA ne veut rien entendre. Enfin les grévistes quittent le hall le 25 octobre à 12 h et, ce même jour à 17 h, la Direction propose des augmentations de 0,03 à 0,08 centimes de l’heure. Refus des grévistes.

Du 27 au 29, nouvelles entrevues. Enfin la Direction propose une « prime de salissure spéciale fonderie » de 15F à 35 F par mois. Acceptée par faible majorité. Reprise du travail le jeudi 30 octobre 1969. Le conflit eut des suites : la Direction déposa plainte pour « séquestration »... Après enquête, le non-lieu fut prononcé.